“商业银行要着重关注三个方面的光大工智变化：业务人员对技术的认知是否发生转变、线上业务模式是银行杨兵否得到优化革新、资金投入后效率是兵超变否得以提升。若这三个方面均呈现积极变化，或彻则可以初步判断数字化转型路径基本正确。底改”12 月 22 日下午，行服在四十人高级金融学院和新金融联盟主办的光大工智“数智银行家 2024 年会——数驱银行、智领未来”上，银行杨兵副行长杨兵兵在主题演讲时表示。兵超变 展望未来，或彻杨兵兵认为，底改每位员工都有望借助智能体开展业务。行服智能体将取代传统的光大工智中后台人工操作，整合员工智慧，银行杨兵为客户提供一站式服务。兵超变但这对中后台提出了更高的要求，需要将原有的人加制度形成的规则管理与审批方式全面数字化，转化为智能体可识别的数据，从而实现银行运营的智能化升级。 本年会由四十人高级金融学院常务副院长、新金融联盟秘书长吴雨珊主持。原行长李礼辉、中国人民银行科技司司长李伟、首席技术官吕仲涛也发表了精彩演讲。原行长张健华、资产负债部总经理刘丽娜主持两场圆桌对话，共探银行数智化突围路径。百余位历届校友、学术导师与联盟理事参加年会并展开热烈交流。

光大银行党委委员、执行董事、副行长 杨兵兵

非常高兴在这里跟大家交流，我从第一届就开始参与数智银行家的活动，很多事能坚持下来不易，数智银行家举办到第五届，我深感有必要回顾过往、聚焦当下并展望未来，与大家分享关于银行数字化转型的一些看法。时间有限，以下我主要讲对数字化转型的认识、人才与未来三个方面内容。

一、数字化转型中的“三变三不变”

伴随数字化转型在银行业的纵深推进，我们愈发清晰地认识到，诸多障碍并非源于技术本身，而是来自于观念上的差异。技术难题往往具有明确的解决方案，而认识层面的分歧才是更为棘手的挑战。在此背景下，我想跟大家分享一下银行数字化转型的“三个改变”和“三个不变”，首先是“三个改变”：

一是对技术认知的变化。随着数字化的深入，业务人员对技术的认知应有所转变。过去业务同事遇到困难常归咎于人手或费用不足，如今应更多思考如何借助技术解决问题，形成“业务驱动，数据赋能，科技冲锋”的新模式。业务驱动下，业务人员提出业务诉求；数据赋能环节，专业人员运用数据；最终由科技冲锋，通过开发程序与流程功能实现最终赋能效果的落地，让技术真正服务于业务发展。

二是商业模式需要变革。在数字化背景下，简单将线下业务原样照搬至线上是不可取的，这可能导致流程固化、成本不降反升等问题。因此，在数字化进程中，商业模式必须适应数字化时代的需要进行创新与优化，防止陷入“高投入、低效率”的困境，避免因模式不当而归咎于数字化转型的投入。

三是服务效率的提升。在降本增效的目标下，银行应重视科技成本投入后的收益核算。尽管初期的收益核算可能不够精准，但持续跟踪与数据积累将逐步优化核算结果，使科技投入与收益更加合理化，切实提升服务效率，让每一份投入都能产生相应的价值回报。

伴随数字化转型的持续深入，商业银行要着重关注以上三个方面的变化：业务人员对技术的认知是否发生转变、线上业务模式是否得到优化革新，以及资金投入后效率是否得以提升。这三方面的变化情况将成为衡量商业银行转型方向是否正确的基本指标。若这三个方面均呈现积极变化，则可以初步判断数字化转型路径基本正确。同时，在推进这些变革的进程中，也有三项“不变”需始终坚守，这些“不变”是确保数字化浪潮中稳健前行、不偏离航向的重要保障。

一是金融的本质不变。银行作为信用中介和资源配置机构的根本属性不会因数字化的发展而改变，这一点在行业内已形成共识，体现了对金融基础的深刻理解。

二是风险管理的责任界定不变。在运用模型进行风险管理时，要避免前中台责任不清的情况，防止前台只关注收益而忽视责任，将责任完全推给模型。实际上，模型是共同构建的，每个环节都应承担相应的责任。一旦责任划分不清，容易引发系统性问题。例如，在自动化审批过程中，客户经理、审查人员等各角色的责任与收益关系需要明确，避免因责任不清导致的问题。

三是工作职责不变。在数字化转型过程中需要厘清很多新事物之间的关系，统一对相关事项的认识，包括对一些术语逻辑关系的理解，明确各环节的工作职责，确保数字化转型过程中的沟通与执行精准无误。

二、数字化转型的人才支撑

人才是银行数字化转型的关键。鉴于外部招聘人才成本较高且存在人才适配性问题，内部培养成为打造数字化人才队伍的重要途径。尽管培养人才需要时间沉淀，但只要迈出第一步，就为可持续发展奠定了基础。

光大银行将数字化转型所需人才划分为七类，包括数据分析师、业务需求分析师、模型师、技术专家、架构师、科技经理和技业融合人才。其中，数据分析师和业务需求分析师虽隶属于业务部门，但由科技部门负责培训与认证，旨在提升需求提出的质量与效率，避免因不合理需求导致的资源浪费。为确保需求的准确性与可行性，光大银行实施了业务人员提需求资格认证制度，尽管推行初期难免会有阻力，但从长远来看，这对于提升整体运营效率具有关键意义。

在技业融合人才培养方面，光大银行目前通过推行双向交流机制，即业务人员与科技人员定期互换岗位，为期六个月轮换一次，至今已持续三年，近300多位同事参与。这一举措不仅有助于双方增进对彼此工作的理解，还能促进业务与技术的深度融合，实现科技与业务的双向奔赴。人力部门为这类人才贴上复合型人才的标签，为银行未来的人才选拔与任用提供了有力参考。通过持续推进人才培养计划，预计到明年，获得相关资格的员工将达到员工总数的1/10左右，届时银行在数字化转型过程中的技术认知、商业模式优化以及成本效率提升等方面都将迎来积极转变，而这种转变需要长期的坚持与投入。

三、数字化转型的未来蓝图

当前，商业银行的组织架构大多呈现“九宫格模式”，这种以内控为主的流程设计在信贷业务等各环节均有体现，从客户经理双人协作，到上级审批、风险审查审批、放款双人操作以及贷后管理双人负责等，旨在实现内部控制与风险防范。但是这种模式在一定程度上牺牲了效率，增加了成本。

展望未来，我们设想一种“九九归一”的数字化运营模式，即每位员工借助智能体开展业务。智能体背后是对现有规则的深度拆解与数字化，使其能够精准理解并高效处理各类业务。无论是复杂的风险审批还是其他业务流程，均可通过将规则细化为最小单元，实现从定性到定量的转变，进而推动业务的智能化运转。智能体将取代传统的中后台人工操作，整合员工智慧，为客户提供一站式服务。但这对中后台提出了更高的要求，需要将原有的人加制度形成的规则管理与审批方式全面数字化，转化为智能体可识别的数据，从而实现银行运营的智能化升级，提升效率、降低成本，并优化人员配置。

总之，银行数字化转型是一个持续演进、充满挑战与机遇的过程。我们应在认识层面达成共识，在人才培养上持续发力，在未来规划中勇于创新，期待随着数智化转型的深入推进，银行业能够迎来更加高效、智能、稳健的发展阶段，为金融服务实体经济提供更强大的支持。